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赵磊:谁是团队中的第六个人?

作者:团队引导师赵磊的空间 > 博客 来源:网络 浏览数:1281 发布时间:2020-07-27 16:56:50
这是一个关于“赛艇”的故事:
一种比赛用的赛艇,船上会有5个人,其中4名划手,1名舵手。划手分坐两边,舵手喊号统一节奏,保证行进速度持续加快。这个时候组织相对比较高效。为了更好的超过竞争对手,取得好的成绩,大家提出来应该对水文资料、天气、水质等影响船速的事项进行研究,以便于减轻船体与水面的摩擦,提升竞技速度。
于是,船上陆续多了第六个人、第七个人。他们或者是水文专家、或者是物理力学专家、或者是赛艇制造专家。他们尽心尽责地工作,定期发布研究成果。在划手划行过程中,为了保证测量的科学性,还时常会要求划手们离开自己熟悉的位置,或者按他们的要求重新修订划桨流程,以保证检测的规范性和质量。
划手们虽然不堪其扰,但想到组织有这样的要求,只好做出让步。专家们的工作得到了保障,报告准确且及时,领导、行业甚至于竞争对手都非常羡慕,赛艇队有这样一只专业队伍。
唯一不开心的是赛艇团队本身,因为自从第六个人上船开始,他们的训练计划、竞赛计划都被打乱,竞赛速度也比对手落后了很多。由于第六个人、第七个人并不参与划桨,重量的增加也使划手们要多花出数倍的力气。渐渐地划手们划不动了,赛艇终于沉入了水中。

有的伙伴一定会说:让第六个人、第七个人下艇啊,他们完全可以在岸上做这些工作。
我相信如果这是在比赛中,因为有速度这样的评估标准,人们一定不难做出同样的评价。但现实是,组织中第六个人、第七个人的增加,却无法像赛艇一样马上觉察到对船速的影响。尤其是有了一定规模的组织。
当我们为了加强管理,而增加了很多职能要求的时候,慢慢发现内部流程越来越长、审批越来越复杂、机构越来越臃肿的时候,可能已经有太多的第六人、第七人留存在体系之中了。于是,客户看到的是我们反应慢、效率差、客户诉求与公司决策结果产生理解上的偏差。
我们的组织目标到底是什么呢?

我曾经在一家公司担任产品总监。到任伊始,老产品经理就和我抱怨工作量大:产品构思、概要设计、包装设计、打版、小样、说明书校对、DEMO测试、市场预热、营销策略,哪个环节都要产品经理管,工作强度大、人不够用,强烈要求配备产品经理助理,负责完成相对琐碎却又有一定专业含量的事。算算如果真要这样做,部门人员规模至少要扩充一倍。
我们的目标到底是什么?产品经理究竟要对什么负责?这是我一直思考的。如果增加人手,只是为了完成这一系列的事务性工作,是否对产品经理的目标达成有重大促进作用?
沟通之后,大家达成了这样的共识:产品经理的定位,应该侧重于对产品的理解与市场的洞察。因此,即便增加了产品经理助理,也很难在这方面给产品经理太多的帮助。而且,工作量大多集中在产品发布前的阶段。完全可以通过从外部门借调、加强与研发的协同、优化检测流程、委托外包等方式如期完成任务。

这件事让我印象最深刻的,倒不是大家一开始的抱怨,反倒是产品经理们重新找到了定位,聚集了主要目标,这也使他们不再抱怨与外部的合作,促使他们积极地参与到对外协同整合环节的管理,能力上获得了快速提升。对于我来讲,最重要的是保持了团队的敏捷性和目标的聚焦。
一个组织也好、一个部门也罢,其实都是一艘“赛艇”。管理者如何把艇上的人员搭配到最佳配置,让直接产生业绩的人留在艇上,不能产生业绩的人员,宁肯多花些成本采取外包、借调、项目合作等不同模式,也不要随意扩招。

管理者需要考虑的,是如何保留能够促动目标达成的关键人物,而不是盲目扩张人员规模。这样即便于统一行动、聚焦目标,还可以激发员工的成就感。
每个组织中都有第六个人,你是吗?(全文完)